Фергус О’Коннэл Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля

Fergus_OKonnel__Kak_uspeshno_rukovodit_proektami._Serebryanaya_pulyaТак получилось, что в этом блоге пока не было ни слова о деятельности, которой я занимаюсь профессионально – об управлении ИТ-проектами. Пора восполнить этот пробел и начну я с обзора книги Фергуса О’Коннэла «Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля».

Вот что пишет автор в предисловии к ней:

«Считалось и считается до сих пор, что проекты в среде высоких технологий, таких как разработка программного обеспечения или информационные технологии, очень трудно планировать и выполнять и что доказательство этого – низкие показатели успешности таких проектов. Цель этой книги – продемонстрировать, что, хотя такие проекты имеют свои собственные уникальные характеристики, нет причин, по которым ими нельзя управлять с высокой степенью уверенности в успешном исходе. Я надеюсь, что практичный подход и здравый смысл, представленный здесь, найдет отклик в этих компаниях и позволит гораздо большему их числу всегда выполнять успешные проекты».

Сергей Колганов, менеджер проектов, ведущий корпоративных тренингов по управлению проектами и командами, автор блога об управлении проектами psilonsk.livejournal.com (подписан на этот блог, рекомендую), так пишет об этой книге:

Одна из лучших книг по управлению проектами. Всегда рекомендую ее как первую книгу по проектам на своих тренингах, но интересно будет почитать и опытным менеджерам. Книга дает, в первую очередь, представление и, что важнее, чувство того, что же такое проект и как им управлять, почему важны цели, на какие параметры проекта стоит обратить внимание, как правильно планировать и почему так классно быть ленивым руководителем проектов.

Ленивый руководитель проекта в трактовке Фергуса О’Коннэла – это менеджер, который приводит проект к успеху, делая наименьшее количество возможной работы. Заинтересовавшись (кто же не хочет достигать результата меньшими усилиями!), книгу я прочел и предлагаю вам краткий конспект ее ключевых идей. 

Ключевые идеи книги Фергуса О’Коннела «Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля».

Для успешного управления проектами автор считает необходимым и достаточным выполнять 10 этапов структурного управления проектом.

Для того, чтобы оценить, будет ли проект успешен, автор использует PSI – Probability success indicator – индикатор вероятности успеха проекта. Для каждой из 10 стадий вводится максимальный балл, который можно получить для PSI.

Этапы структурного управления проектом:

Пять первых этапов относятся к планированию проекта и они закладывают основу успеха проекта. Этапы с 6 по 10 описывают методы управления проектом на фазе исполнения.

1. Наглядное представление цели; Сосредоточьтесь на призе

Цель проекта обязательно должна быть сформулирована и зафиксирована письменно.

Зачем это нужно?  Жизнь коротка и нужно понять, зачем вкладывать свое время и силы в этот проект. Фокусировка на призе даст понять, зачем этот проект нужен именно вам, что вы будете чувствовать, когда он завершится. Ниже, в mind map вы сможете найти вопросы чек-листа для создания наглядного представления о проекте.

2.  Разработка списка задач, которые должны быть выполнены

У вас есть список задач по проекту? Проверьте себя, все ли вы учли:

  • Требуемые ресурсы (оборудование, комплектующие, услуги, средства)
  • Требуемые навыки, и подразумевают ли они наем и/или обучение персонала
  • Перечень содержит ясные, отчетливо идентифицируемые вехи (этапы)
  • Временные графики, расходы и финансовые сметы обосновывают ваши оценки
  • Ваши предположения/прогнозы явно указаны
  • Четко указано, как зависит проект от тех вещей, которые не контролируются вами
  • Явно указано, кто за что отвечает
  • Области высокого риска хотя бы обозначены

Руководителю проекта следует решить, кто, над чем и когда будет работать. Если этого не сделать, это распределение все равно произойдет, жизнь сделает это за вас. Однако будете ли вы довольны таким распределением? 

3.  Должен быть только один лидер

Тут все просто. У проекта обязательно должен быть менеджер, иначе проект можно не начинать. И менеджер всегда должен быть только один.

Менеджер проекта – это человек, который твердо намерен осуществить проект

4.  Закрепление людей за задачами

  • Удостоверьтесь, что напротив каждой задачи указано имя исполнителя. Не позиция, не роль (программист, консультант MM-K2), а именно ФИО
  • Проверьте, что вы учли другие занятия исполнителей. Люди могут (и зачастую именно так и делают!) уделять проекту не 100% времени

Автор выводит эмпирическое правило для планирования собственного времени менеджера: Закладывайтесь на 6-8% от полного объема трудозатрат команды, которой вы управляете, для планирования времени на руководство проектом

Пример: годовой проект, общий объем трудозатрат 170 чел*месяцев (FTE = 14,2).  На РП потребуется 13,6 чел*мес — больше 100% времени. Если вы не можете тратить столько времени и/или усилий, вы окажетесь номинальным руководителем

Возможен вариант с руководителями групп (руководителями подпроектов): в этом случае РП работает с руководителями групп и в расчете его времени фигурирует только их время. Естественно, что в этом случае руководители подгрупп должны быть предусмотрены в проекте и у них должно быть выделено время на управление = Трудозатраты на руководство группой.

  • Попытайтесь максимизировать силы команды, которую вы получили. Минимизируйте риск от дурака, затесавшегося в ваш проект

Для назначения людей на задачи проекта автор рекомендует выполнить анализ отношения людей к данной работе.  В mind map конспекте книги вы сможете найти описание категорий и рекомендуемых действий.

5.  Управление ожидаемыми результатами, расчет резервов для ошибок, выработка запасных позиций

  • 5а. Учитывайте явные или скрытые непредвиденные обстоятельства.
  • 5б. Управляйте ожиданиями
  • Имейте запасную позицию для отступления. После того, как сделаете план, спросите себя: Чего ожидают люди? Можете ли вы дать им то, что они ожидают? Что, если что-то пойдет не так? Есть ли запасная позиция? Проработайте риски, точно знайте, на что идете и под что подписываетесь

6. Использование подходящего стиля руководства

Успешного менеджера всегда отличает то, как он распоряжается своим временем, в какие области он прилагает свои усилия. Тратьте время и усилия на контроль наиболее проблемных областей в проекте – так вы сможете добиться гораздо большего.

Для выявления проблемных областей автор рекомендует дополнить категории отношений людей и задач из пункта 4 признаком, доверяете ли вы этому человеку и выводит стратегии поведения менеджера, от беспроблемной «А — оставьте задачу человеку, не тратьте на него свое время», до самой сложной «E – у вас две проблемы, с задачей и человеком. Задачу поручите другому, с человеком – разберитесь после этого».

7. Знание того, что происходит

Ваш план — это пульт управления. Каждый день используя план, надо проверить текущее состояние проекта:

  • Завершающиеся задачи. Проверить результат. Если нет — перепланировать
  • Запускаемые задачи — они должны начать выполняться
  • Задачи в работе — проверить некоторые из них

После этого постараться заглянуть в будущее и попытаться добавить детали для будущих промежуточных этапов.

8.  Информирование исполнителей о том, что происходит

Люди — мыслящие создания. Они будут работать лучше, если будут видеть общую картину.

Готовьте и запрашивайте отчеты о состоянии работ. Не допускайте, чтобы отчеты о состоянии были похоже на сочинения из серии «вот все ужасно интересные вещи, которые произошли за прошедшую неделю». Хороший отчет о состоянии работ состоит из нескольких уровней:

  • 1 уровень. Проект в графике? Если да, может, дальше не читать?
  • 2 уровень
    • Функциональность.  Какая была, основные изменения
    • Дата поставки: Какая была, Какая теперь, Почему изменилась
    • Трудозатраты: Какие были, Какие теперь, Почему изменились
    • Качество
    • Общее заключение о состоянии проекта: Неприятности, риски; Открытые вопросы; Ближайшие дела

Неделя ленивого руководителя проекта может выглядеть следующим образом:

  • Понедельник: Установить цели. Текучка. Любые другие дела (плановые мероприятия в организации)
  • Вторник-четверг: Текучка
  • Пятница: Текучка, Отчеты о состоянии работ, Обновление планов проекта (фактическое состояние).

Некоторые продвинутые менеджеры проектов пишут отчет о состоянии проекта за текущую неделю в понедельник текущей недели. Суть: Отражение в отчете желаемой картины, которая должна быть в пятницу вечером. И после этого они очень не любят его переписывать!

9.   Повторение этапов 1-8 до этапа 10
10. ПРИЗ! Подведение итогов, lessons learned.

Помимо десяти этапов структурного управления проектом книга содержит:

  • раздел для менеджеров, которые управляют несколькими проектами, с рекомендациями, как им управлять своим временем.
  • Раздел с рекомендациями по оценке планов проектов, от обзора верхнего уровня за 5-10 минут до детального анализа подготовленного плана
  • Общие рекомендации менеджерам по областям, в которых они должны проявляться: разрешение вопросов и принятие решений, снятие напряженности в общении, найм сотрудников в команду, проведение переговоров, совещаний и презентаций

Несмотря на более чем 10-летний срок с момента выхода в свет книга продолжает оставаться актуальной и сейчас. Рекомендую для прочтения менеджерам проектов и тем, кто хочет понять, что такое управлять проектами.

Конспект книги Фергуса О’Коннела «Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля» в Mind map

Конспект книги Фергуса О’Коннела «Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля» в формате mind manager вы сможете скачать, перейдя по ссылке.

Изображение конспекта:

Mind map Фергус О'Коннэл Как успешно руководить проектами

Mind map Фергус О’Коннэл Как успешно руководить проектами